La diversité suscite la créativité

Qu’est-ce qui fait qu’un groupe, qu’une organisation, qu’une entreprise, qu’un pays, gagnent, qu’ils innovent ? La réponse nous est encore largement inconnue, mais un des facteurs primordiaux, c’est la diversité. Dans les séminaires de créativité auxquels j’ai eu la chance de participer, on parle du facteur que j’appelle “1+1=3″ : le tout est différent de la somme de ses parties. Autrement dit, l’échange entre plusieurs cerveaux créatifs permet de créer quelque chose de plus fort que la simple addition de leurs idées. Les rebonds entre ces “cerveaux” permettent l’émergence de quelque chose de neuf. Et surtout, plus ces cerveaux et leurs idées sont divers, donc différents, plus la chance est élevée d’atteindre quelque chose d’original. Plus une équipe possède en son sein des modes de pensée et fonctionnement différents, qu’on peut aussi appeler “cultures”, et plus le groupe est créatif. La créativité naît de la diversité et de l’hétérogénéité. D’où l’intérêt, à toutes les échelles (groupes, entreprises, pays, etc.) de favoriser la diversité. A l’inverse, les groupes homogènes permettent de fonctionner de manière efficace en mode “fonctionnel”, ils mettent en oeuvre un fonctionnement répétitif parfaitement efficace, mais ils ne créent rien de nouveau. Au contraire, les équipes hétérogènes ont plus de mal, du fait de leurs différences, à fonctionner dans un mode routinier. Les “anomalies” sont vecteurs de changement par la pression, souvent vécue comme négative au prime abord, qu’elles exercent sur l’organisation à laquelle elle appartiennent. Celle-ci peut dès lors tenter de les éjecter hors du système : hétérogénéité et hétérodoxie sont vues comme menaçantes car déstabilisantes et vecteurs de changement, c’est à dire de destruction potentielle du modèle auquel on s’était habitué et qui sécurisait. C’est le rôle du chef d’équipe de s’assurer que celle-ci maintient en son sein ces anomalies...

Générations Y : travailler avec des cerveaux droits

L’homme pousse de deux manières : à la manière d’un végétal, il peut se constituer du sol vers le ciel ou du ciel vers le sol. C’est Marie-Françoise Neveu, psychologue clinicienne, qui fait la constatation de ce modèle. Ainsi, tout comme un végétal, il peut se développer à la manière d’une graine: son énergie rayonne alors de bas en haut, la sève monte dans les branches qui se déploient vers le ciel. Ou alors, il peut se développer à la manière d’une bouture, il se développe alors de haut en bas, la sève descend dans les racines qui se déploient vers la terre. Selon leur type, les personnes fonctionnent différemment, ainsi les personnes qui viennent “de la terre”, sont plus pragmatiques, analytiques, scientifiques, et elles se constituent par l’acquis et le passé; au contraire, les personnes qui viennent “du ciel” sont plus créatives, spontanées, inventives et elles se projettent dans l’avenir. Cette classification en deux types correspond grosso modo à ce qu’on appelle l’asymétrie cérébrale, les cerveaux dits droit et gauche, c’est à dire les cerveaux créatif et cognitif. Ce qui est très intéressant dans cette histoire, c’est que la psychologue a perçu une tendance forte parmi les enfants modernes, ils tendent à être plus nombreux dans le groupe “céleste”, elle voit ainsi une recrudescence de “cerveaux droits”. Les enfants modernes sont plus créatifs, plus curieux, plus intuitifs, ils sont plus agités également, et ils prennent des risques. C’est une tendance générale qui est constatée par beaucoup de psychologues et d’observateurs. Notre planète et nos sociétés modernes tendent donc à se peupler d’humains qui sont plus spontanés et intuitifs,...

Comment rendre une équipe heureuse et efficace ?

Les premiers jours d’un manager, la période de prise de fonctions, sont déterminants pour la suite du fonctionnement d’une équipe. Je vous donne ici ma liste non exhaustive, inspirée entre autre par la théorie organisationnelle d’Eric Berne, des éléments qui me semblent indispensables à la constitution d’une équipe efficace et heureuse. La dimension spatiale Pas évidente pour beaucoup, c’est le premier sujet à traiter. Comment est organisée mon équipe dans l’espace ? Concrètement, cela veut dire par exemple, les personnes sont-elles proches les unes des autres, y a-t-il des membres qui sont isolés, l’équipe se trouve-t-elle au milieu d’un passage, au contraire est-elle complètement mise de côté…de manière analogique, tous ces éléments sont à prendre en compte et en disent souvent beaucoup sur l’équipe, sa structure, et sa place dans l’entreprise. Par la suite, très simplement, le manager peut commencer son travail sur le fonctionnement de l’équipe en agissant sur son positionnement dans l’espace. La dimension structurelle Je parle ici des frontières abstraites entre les personnes, des limites, de missions des uns et des autres, des positions des uns vis-à-vis des autres, de l’organigramme. Cette dimension structurelle doit être clarifiée pour inspirer un sentiment de sérénité dans le groupe, autrement dit les rôles des membres doivent être clairement identifiés, leurs responsabilités également (d’où la nécessité absolue d’un organigramme) mais également les responsabilités de l’équipe au sein de l’entreprise. Jusqu’où s’étendent-elles ? Quelles en sont les frontières ? Qui en est le garant ? La dynamique des forces Ce sont les forces en présences qui pourraient menacer la survie de l’équipe : quelles sont-elles, qui impliquent-elles ? Ce sont des forces ou contraintes qui peuvent être...

Les signes de reconnaissance et l’efficacité au travail

Pourquoi un enfant fait-il souvent des bêtises lorsqu’il y a des invités dans la maison ? Dans l’entreprise, pourquoi certaines personnes sont-elles sujettes à des erreurs inexpliquées, « sans raison » ? Tout être humain a des besoins physiologiques tels que manger, boire ou dormir, sinon il meurt. Il existe un autre besoin, moins reconnu et pourtant tout aussi important, qui est le besoin de stimulation sociale. L’analyse transactionnelle les appelle signes de reconnaissance, et ils sont indispensables à l’efficacité et au bien-être de l’équipe. Des stimulations sociales pour vivre et bien travailler Recevoir une stimulation, c’est en quelque sorte se nourrir pour vivre. Suite à des études effectuées dans le courant du siècle dernier, on a démontré que l’être humain ne peut pas vivre sans stimulation sociale : le petit bébé ne survit pas sans l’attention de ses parents ou de ses proches. Cette stimulation sociale est constitutive et essentielle, elle signifie pour la personne qui la reçoit qu’elle est reconnue, qu’elle existe aux yeux des autres. Il est aussi démontré qu’il est plus stimulant de recevoir de l’attention négative (reproches, punitions, mauvais traitement…) que pas d’attention du tout. Ce qui explique les comportements des enfants qui « cherchent » à se faire punir, ou des adultes qui font des erreurs inexpliquées, voire même des personnes battues ou sans cesse harcelées qui parfois même se « complaisent » dans cette situation. Elles préfèrent recevoir une stimulation négative que pas de stimulation du tout. L’économie des signes de reconnaissance L’analyse transactionnelle (AT) a développé le concept de signe de reconnaissance sur ces constatations. Appliqué au management et à la vie dans l’entreprise, cela signifie qu’il est indispensable de...

Prendre ses fonctions : les 10 mantras du manager

J’ai assisté l’année dernière à une conférence donnée par Hervé Sérieyx, un ancien dirigeant et professeur à Paris VIII, c’est un monsieur d’une soixantaine d’année qui a beaucoup de choses intéressantes à dire sur la mutation de notre société et sur la manière dont les entreprises françaises envisagent leur organisation et développement. Parmi la foison d’informations passionnantes de la conférence, il a insisté sur la parfaite inadéquation de beaucoup de managers pour le travail avec des équipes et des humains en général. Le mal est profond, il faudrait revoir en grande partie ces écoles qui pondent à la chaîne des élites parfaitement incompétentes dans la gestion d’équipes et dans la stratégie des organisations, ou corriger cette mauvaise habitude qu’ont les entreprises à remercier leurs salariés en leur offrant systématiquement un poste de management, mais là n’est pas mon propos aujourd’hui. Qui est le manager post-conventionnel ? Et là je parle d’un nombre très limité de responsables, à la marge. Mon collaborateur Patrick me parlait d’un responsable qui a une vision collective, qui peut déléguer sans penser perte de pouvoir ou contrôle. Il se positionne hors des jeux psychologiques tels qu’Eric Berne les a décrits. Et cela exige une grande maturité, beaucoup de travail sur soi. Hervé Sérieyx a parlé management de confiance beaucoup. Il pense que le vrai défi du manager moderne est d’être capable de mettre de la confiance dans une relation qui est caractérisée par la défiance. Pour cela, il a égréné ce que j’appelle 10 “mantras” à méditer et mettre en oeuvre, toujours et encore, lui les appelle les 10 “C” : – Cible (c’est le...